El desplome de Intel, antaño un titán de la industria de semiconductores, ha sido un fenómeno alarmante y de larga duración. En 2024, la compañía sufrió una caída del 60% en su valor en bolsa, lo que llevó a la abrupta salida de su CEO, Pat Gelsinger, y dejó a Intel en una encrucijada problemática. A pesar de que muchos piensan que estos problemas son recientes, analistas y ex-empleados vuelven la vista hacia un deterioro que se ha extendido por más de veinte años.

Ex trabajadores de Intel han levantado la voz, afirmando que la cultura corporativa de la compañía ha estado marcada por un 'complejo de Dios'. Esto ha llevado a considerar que Intel, debido a su arrogancia y complacencia, no ha sabido adaptarse a tiempos cambiantes.

Desde el año 2000, Intel ha visto su capitalización disminuida en un asombroso 80%, perdiendo clientes clave como Apple y dejando de ser el líder en mercados que alguna vez ayudó a definir. Según un ex alto ejecutivo, la arrogancia era palpable: 'Tenían un complejo de Dios; eran súper arrogantes. Sentían que su ventaja competitiva era tan grande que nunca podrían errar'.

Esta percepción de invulnerabilidad ha costado caro a Intel, que ahora se enfrenta a una feroz competencia de empresas más ágiles como AMD, NVIDIA y TSMC. Toshiya Hari, un analista de Goldman Sachs, subraya que 'hoy, Intel está perdiendo participación en el mismo mercado que creó'. Sin embargo, esto no es sólo un problema del mercado: también se ha señalado un liderazgo interno que ha fallado en priorizar la innovación a largo plazo.

Las decisiones estratégicas erróneas de los antiguos CEOs de Intel, como Brian Krzanich y Bob Swan, han pasado factura. Optaron por maximizar los beneficios a corto plazo en lugar de invertir en avances tecnológicos fundamentales. Por ejemplo, Paul Otellini, quien fue CEO entre 2005 y 2013, tomó la sorprendente decisión de no producir chips para el primer iPhone, eligiendo en su lugar respaldar a Nokia. Un exejecutivo calificó este movimiento como 'un fracaso espectacular en términos de toma de decisiones estratégicas'.

La compañía ha enfrentado más problemas en el campo de la tecnología, particularmente con la litografía EUV. Mientras que TSMC y Samsung adoptaron esta crucial tecnología, Intel tardó en implementarla, lo que ha limitado su competitividad: 'En 2019, Intel tenía 10 máquinas EUV valoradas en más de mil millones de dólares que no estaban siendo utilizadas al máximo', declaró un ex directivo.

Gelsinger asumió la dirección de Intel en 2021 con la promesa de devolverle la gloria a la compañía, proponiendo el desarrollo de la nueva arquitectura de fabricación 18A. Sin embargo, los numerosos retrasos y problemas internos han minado la credibilidad de su plan. Según John Vinh de KeyBanc, 'Intel no ha demostrado que pueda ejecutar su estrategia de fundición; su historial de ejecución interna ha sido muy defectuoso'.

Gelsinger había fijado un objetivo ambicioso: que la fundición de Intel generara ingresos de 15,000 millones de dólares para 2030. Mientras tanto, NVIDIA y AMD han capitalizado la vacante de liderazgo; por ejemplo, NVIDIA experimentó un incremento del 173% en su valor en 2024, mientras que TSMC ha consolidado su dominio en la fabricación avanzada.

Con la aprobación de la Ley CHIPS, que otorgó a Intel 8,000 millones de dólares, el objetivo era aumentar la producción doméstica, pero esto no asegura el éxito. Expertos como Stacy Rasgon advierten: 'Inyectar dinero en Intel no resolverá automáticamente los problemas'. Además, la falta de un plan de sucesión se evidenció con la reciente elección de co-CEOs, lo que demuestra una clara falta de dirección.

El camino hacia la recuperación de Intel será complejo. Como advirtió un antiguo ejecutivo, '¿Cuántos proveedores de silicio de vanguardia puede soportar el mundo? Si solo hay dos o tres, la pregunta crítica es: ¿Quién va a caer primero, Intel o Samsung?'. Mientras el futuro de Intel se desarrolla, la industria observa, ansiosa y expectante.