Jakub Velé se stal vedoucím oddělení ve společnosti ČEZ ve svých pouhých 25 letech. Na starosti měl tým 13 zaměstnanců, kteří byli starší a zkušenější než on. Chvíli mu trvalo, než si získal jejich respekt, ale přibližně po dvou letech, co vede regionální správu vysokého a nízkého napětí v Děčíně, se situace výrazně zlepšila. Věří, že za tím stojí otevřený přístup, který zvolil - byl k členům svého týmu přístupný a dbal na to, aby se každý cítil vyslyšen.

Důraz na komunikaci a přátelskost je jedním z hlavních rysů nového stylu leadershipu, který generace Z, narozená mezi lety 1996 a 2012, přináší do firem. Tato generace se stává stále významnější součástí pracovního trhu. Podle poradenské společnosti McKinsey & Company tvoří přibližně čtvrtinu všech zaměstnaných na světě. V současnosti již nebývají pouze stážisty či juniorními zaměstnanci, ale mnoho z nich začíná získávat zkušenosti i na manažerských pozicích.

„Většina z nich je zatím na juniorských nebo středních manažerských pozicích, přesto však vidíme, že manažeři generace Z vnášejí do firem nové způsoby řízení, které mohou být pro tradiční organizace až provokativní,“ říká Václav Cejthamr, vedoucí katedry managementu na VŠE.

V zahraničních médiích se podobný přístup označuje jako „unbossing“. Manažeři z generace Z nejsou autoritativními lídry, kteří „bouchají do stolu“, ale soustředí se na podporu týmu a vytvářejí prostředí, kde lidé mohou naplno využít svůj potenciál, vysvětluje headhunterka Barbora Tomšovská.

Přesto mohou čelit určitým překážkám, zejména u starších pracovníků, kteří občas považují jejich ochotu naslouchat za slabost. Většina nových manažerů začíná bez předchozích zkušeností a právě respekt od podřízených si musí postupně získávat. Jakub Velé navíc často navštěvuje své podřízené, poskytuje jim online konzultace a schází se s nimi v rámci „jeden na jednoho“. Snaží se vyhnout tradičnímu stylu vedení, který často nedává potřebný kontext. „Tento přístup přispívá k většímu zapojení a zároveň buduje větší důvěru v mé vedení,“ dodává Velé.

Tým se také snaží přicházet s nápady, jak si ulehčit práci pomocí technologií. Pokud například vidí možnost zefektivnit úkoly pomocí nástrojů jako je Excel, vytvářejí pro ně automatizovaná řešení. Častější zapojení technologických nástrojů je pro dvacátníky přirozené a firmy, které chtějí této generaci vyhovět, by měly investovat do technologických řešení a tlačit jejich využívání i mezi ostatními zaměstnanci.

Někteří mladí manažeři mají také tendenci měnit zavedené firemní struktury. Jak říká Cejthamr, mohou například zavést autonomní týmy a demokratické rozhodování. Flexibilita ohledně práce na dálku a odmítnutí přesčasů se pro tuto generaci stává standardem. Víc než starší generace jim záleží na tématech, jako jsou lidská práva a klimatické změny. Manažeři generace Z se nebojí vyjadřovat jasné názory na společenské otázky a očekávají, že jejich firma se k nim postaví čelem.

Psycholožka Daniela Pauknerová dodává, že s „unbossingem“ se pojí i další faktor - mnoho dvacátníků má obecně nízkou touhu po manažerských pozicích, protože se obávají vysoké úrovně stresu a ztráty autonomie. V dnešní době se dvacátníci dostávají do manažerských pozic spíše vypracováním v rámci jedné firmy, jako je tomu například v holdingu Agrofert. Tak se k vedení týmu dostal osmadvacetiletý Roman Podlaha, který řídí trojsměnný provoz v producentovi krmných směsí Cerea. „Mí podřízení vědí, že jsem si prošel jejich pozicemi, a proto si o mně myslí, že vím, o čem mluvím,“ říká Podlaha. Dodává, že je ve své pozici daleko méně autoritativní než jeho předchůdci.